思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的技术人员。
1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。
福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。
福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。
不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说：“人才难得，因为那里有思坦因曼思。”
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人失误，首先应把好选人关。
选人的四大误
（1）. 寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。
（2）.“俄罗斯套娃”现象
害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。
从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。David Ogilvy说，“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”
（3）. 偏听偏信
仅凭听说，未作亲自考察。
古人很早就认识到通过实践考察人才的重要性。孟子指出，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”《吕氏春秋》告诫人们，判断人时“无以毁誉非议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。张居正主张在实际工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准，毋徒眩于声名，毋尽拘于资格，毋摇之以毁誉，毋杂之以爱憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大节”。
（4）. 以对自己的态度划线
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
在面对人才的时候，要全面的考察其综合素质，不能因己而论，同时也不能片面下定论。常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。
2.用人
一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。 二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。 如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。
企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现，一旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛苦。设想一下，如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立还能存在吗？没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队宰杀的羔羊。如果将企业的经营看成给衣服扣纽扣，人才就是第一粒纽扣。如果第一粒纽扣扣错了，剩下的纽扣想不扣错都难。所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错误有关。
（1）.须以品德为先
从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。
（2）.合适的人放在合适的位子上
用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用。正所谓是：“世间没有废品，只有放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位/岗位），这是用人最基本的原则。
把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。
（3）. 扬长而避短，发挥人才的长处
兵随将转，无不可用之才。古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都低劣，再逊的人总有一方面较他人一日之长。用人之长，天下无不可用之人，用人之短，则天下无可用之人。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。
德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己的长处。
因此，作为管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
一个人的缺点往往暗示着他的优点：
1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？
2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？
3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？
4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？
【案例：神偷请战】
楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。
夜幕掩映下，神偷将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给，并对齐军主帅说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的头了。”于是，齐军不战而退。
（4）. 用人也要疑，疑人也可用
用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀疑的人就不要用，用的人就别怀疑。这未免有点过于绝对化。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：“用人也要疑，疑人也可用。”
用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
（5）.用人勿求全责备
人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。
【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】
NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。
NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不订死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显身手。
（6）. 用人不论资级
在选拔人才的问题上，常受论资排辈的思想影响。当选拔年轻人时，就会有人提出问题：“年轻的提起来，老的怎么办？”最后只以靠“多年媳妇熬成婆”，按照年资一茬一茬往下排。应当说这种论资排辈的观念，是选拔人才中的一种最普遍、最顽固的习惯势力。
业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。
3.育人
（1）.培育下属是领导者的良心
曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。” 领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。
（2）.不能提高下属的素质则是领导者的责任
部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。
（3）.人才培育是企业竞争力不断提升的保障
培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下幸之助说，“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”
（4）只有输出，没有输入，人才便会干枯
人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。
【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。
育人的方法
（1）导师制
导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方法。导师就是在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级，他会把公司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常的工作来具体地指导、培育下属。
【案例：华为的全员导师制】
新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。
华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。
业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。
让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。
（2）集中培训
集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。
（3）授权
一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？
【案例：柳传志的授权培育法】
柳传志培养杨元庆、郭为的做法：
第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。
第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
（4）轮岗
必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。
（5）学习分享会
团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成员的学习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。
4.管人
“管自己”。包含原人际技能，另有人生规划、时间管理、个人品牌管理、个人知识管理、人际关系与人脉经营等。
“管别人”。即通常所指的管理技能（履行管理职能时所需要的技能），如沟通、执行力、领导艺术等。
自我管理：指个体对自己本身的管理，自己做自己的主人，自己约束自己，自己激励自己，自己主导自己的人生，为实现自我人生目标的不断奋斗的过程。
一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者；“所有的胜利，与征服自己的胜利比起来，都是微不足道的；所有的失败，与失去自己的失败比起来，更是微不足道”。所以在谈成功之前，先征服自己。
【案例：王石对自我管理的定义】
• 伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。
• 当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。
• 管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。
• 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。
• 管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。
通用管理技能：
怎么理解管理技能？技能就是指掌握和运用专门技术的能力，那么管理技能就可以理解为掌握和利用管理技术的能力，也就是管理者履行管理职能时所需要的技能，如沟通、执行力、领导能力、培育下属、团队建设等等。
“通用管理技能”是指管理者履行管理职能时所需要的技能，所以，围绕着目前管理定义中管理职能（计划、组织、领导、控制）的各个方面，可以将“通用管理技能”分解为如下部分：
二、人才是利润最高的商品，能够组织经营好人才的企业才是最大的赢家
如何管理好企业，重要的就是如何经营好人才，作为领导者最重要的工作之一就是能够组织、协调、指挥、激励以及控制各人力资源去实现既定的目标和任务。
1.组织功能。组织是管理者为有效实现组织目标而建立的工作关系结构，以使组织成员为实现组织目标而共同工作的过程。
在组织过程中，管理者将工作任务分配到组织的各个部门，确立组织活动与职权的关系，恰当地组织和协调资源，特别是人力资源，从而建立组织结构，管理者通过这种结构组织和激励组织成员实现组织目标。
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。
可是一段时间后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却仍在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间的差别。
“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。
“有多少？”老板问。
布鲁诺赶快戴上帽子又跑到集上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。
“价格是多少？”
布鲁诺又第三次跑到集上问来了价格。
“好吧，”老板对他说，“现在请您坐到这把椅子上，一句话也不要说，看看别人怎么说。”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少多少，土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
此时老板转向了布鲁诺，说：“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。
2．协调功能。协调是一种平衡行动，使支出和收入相等，使设备适合于实现生产目标的需要，以及确保销售和生产之间的协调一致。相关计划内容的顺利实施，是以组织各部门、各环节的相互配合为基础的，只有相互之间和谐地配合，才能确保企业经营活动顺利进行。其次，再高明再精细的计划，都不可能涵盖组织活动的所有过程，加之企业内外部环境错综复杂的变化，使得计划永远赶不上变化，因此管理中的协调，就显得必不可少。
协调就是有效处置计划实施中各种不协调因素，让组织各级机构之间和物资设备机构之间保持合适的比例，在工作中做到先后有序，有条不紊，保持良好的秩序。让组织计划的工作按照规定的任务、按规定的时间表进行，以确保各个阶段、各个过程目标的顺利实现。
协调一般包括：部门之间的、也有上下级之间的，一般情况应由管理者负责完成，比如：召开定期的例会，建立合理的信息沟通渠道、设置联络员等，但联络人员不能代替管理者承担责任。
【案例：协调的前提是良好的沟通和信任】
在阿波罗登月计划中工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家同时在从事不同的工作，标准化的协调机制也被建立起来。但是，此时仅仅依靠标准化的效率很低，而且容易出错，组织内部很多时候需要依靠专家们在不确定环境下的相互适应和沟通进行协调。
空降到峡谷灭火的15位队员发现火势根本无法控制，自己狂奔逃命反而将被排山倒海而来的火墙赶上吞没。关键时刻，道奇队长反向点燃草地以利用逆火快速清出一块无任何可燃物质的圆形区域。但是，当他跃过火网跑到圆心位置，并大力挥手要求其他伙伴跟进时，所有队员对此或不理解或不屑于。最终，除道奇死里逃生外，15位队员中只有2名躲到岩缝中侥幸活命。道奇队长明智的命令为什么无法得到执行？
美国西点军校的领导力培训指出：那些由上级指派但能力不够的领导者所管理的组织或许能应付一些日常事务，但面对真正威胁时组织就会崩溃；面临极端困境时的领导者，其行动有效的前提在于信任、忠诚和胜任力。面对临时组建起来的救火团队，道奇尽管经验丰富也无法通过个人权威进行监督协调，而标准化途径更是无从谈起；他希望采取的相互调节方式也失效了。血的教训告诫领导者，相互调节的协调机制的前提在于首先建立彼此的信任。
可见，协调在管理中是至关重要的，而实现协调职能最重要在于良好的沟通和彼此的信任，只有在此前提下，才能充分发挥各部分的积极性，将工作完美完成。
3.指挥功能。有人将领导者比作乐队指挥，一个乐队指挥的作用是通过演奏家的共同努力而形成一种和谐的声调和正确的节奏.由于乐队指挥的才能不同，乐队也会作出不同的反响.领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。
指挥也就是让组织发挥作用。指挥是以管理者个人品质为基础的，并以管理者对管理的一般原则的了解为基础的一种管理艺术。管理的指挥职能存在于组织的所有级层，并按照计划的安排形成由上而下的指挥体系。
指挥的主要内容：在职责权限内，对计划行进情况做出决定，并对超越计划内容的事项进行处置。由于指挥职能的发挥，主要决定于管理者的个人品质，因此要求管理者具备以下特质：
（1）对其管理的员工有深入的了解，在其管辖的范围内，有哪些人，技能水平如何，具备什么样的能力？
（2）具有良好的表率作用。管理者应努力为员工作出榜样，包括：个人魅力，处事的公正性、客观性，以自身业务素质为基础的决策的准确性。
（3）具有良好的全局观。管理者所有活动都应该以保证整个计划的全面顺利实施为根本。做好管辖范围内的事情，是其最基本的要求，但绝不能仅考虑其管理范围的利益，必要的时候必须服从组织的整体利益，甚至不惜牺牲自身利益。
（4）懂得控制全局。管理者不同于一般员工，其主要职责是确保其管辖范围的所有资源的充分利用，相关组织活动的高效运行。管理者的主要工作是对管辖范围相关活动进行有效监控，确保在其控制范围内顺畅运行；如果管理者陷入日常琐碎的事物当中，就很难照顾到全局，也就难以保证指挥智能的发挥。
（5）使组织成员团结、主动、积极和忠诚。管理的最高境界是共同信念下的，组织的统一行动。努力培养组织成员积极向上的工作态度，成员之间团结协作的精神，培养组织成员对企业的忠诚极为重要。
4．激励功能。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这——弗朗西斯
所谓激励，就是调动人的主动性、积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能之一。组织功能尚可借助他人的知识与能力实现，而领导者的激励功能是不能借助的。任何一个高明的领导，若不能发挥好激励功能，目标与决策再好，组织再合理，管理再科学化、现代化，也不能很好地实现组织与企业的目标。
领导的激励功能主要包括：
（1）职工“参与”激励。通常， 个人的目标与组织目标一致性程度低，会影响职工的积极性和团体的士气。
（2）领导者的“榜样”激励。 领导者以身作则在职工中起模范带头作用，对于调动职工的积极性也是至关重要的，无论是哪一级领导均是如此。
（3）需要“满足”激励。激励的因素很多， 合理地满足职工的多种需要（物质需要、安全需要、精神文化需要、社会交往需要、尊重荣誉需要、劳动成就需要等）是激发被领导者实现组织目标热情的关键因素。 满足职工的需 要总的精神是根据职工的贡献与绩效论功行赏，而奖赏要满足职工多层次的需要。
（4）职工素质“提高”激励。 职工积极性水平与他们对完成工作任务，实现组织目标的期望水平有关；而职工自身素质的高低，是影响期望水平的一个重要因素。
美国心理学家马斯洛（Maslow）1954年提出激励的实质在于满足人们的需要，需要的产生是有规律的，即在什么情境中产生什么样的需要。
根据马斯洛提出的层次需要论，人类的需要分为以下5个等级：
1.生理需要：进食、饮水、运动、休息、睡眠、排泄和性等。
2.安全需要：生命、财产、职业和心理安全。
3.社交的需要：归属、关怀、温暖、友谊、爱情、奉献等。
4.自尊的需要：被人尊重、赏识、认可，有声誉、成就、有影响等。
5.自我实现的需要：实现个人理想和抱负、最大程度地发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。
需要的层次与递进规律：
1.越是低层次的需要，力量越强，越力求优先得到满足。只有较低层次的需要得到一定程度的满足之后，较高层次的需要才会出现。
2.占优势的需要也是依次出现的。占优势的需要支配人的行为。
3.越是高级需要，越能体现人的特征和人的价值。
如何走向自我实现的八条途径：
1.充分地、活跃地、忘我地体验生活。
2.面临选择时，总是做出朝向成长的选择，而不是做出趋向倒退的选择。
3.倾听自己内心的呼唤，让自己的天性自发地显现出来，而不是做权威或传统的传声筒。
4.不隐瞒自己的观点。诚实地说出来意味着承担责任，每一次承担责任就是一次自我实现。
5.敢于面对真实的自己，敢于与众不同。
6.用一流的标准要求自己，并通过勤奋的努力去达到这一标准。自我实现不只是一种结局状态，而且是一个过程。
7.创造条件去精力高峰体验。
8.善于识别并有勇气放弃自己的防卫心理，揭去压抑和遮蔽生命的层层屏障，但不是否认任何神圣的价值，而是能从生命本身的存在中发现神圣、永恒、象征和诗意。
【案例：如何做到全力以赴】
在森林里，一个猎人带着他的猎狗狩猎。不远地方看见了一只野兔，猎人便命令猎狗去捕杀野兔，训练有素的猎狗便箭一般射像野兔。野兔发现敌情后也没命的奔跑，猎人认为自己强壮的猎狗一定能抓住那只瘦小的兔子。便坐在原地等待猎狗胜利的消息，可出人意料的是猎狗自己垂头丧气的回来说：“那只兔子跑得太快了，我没有追上！”猎人大为恼火的说：“平常这么锻炼你，给你吃这么好的肉，你却连一只吃草的兔子都追不上，今天惩罚你不许吃饭！”猎狗气喘吁吁委屈的说：“主人，为什么要这么对我，我已经尽力而为了啊！”这边的兔子惊魂未定的跑到了家中，和家人庆幸自己死里逃生的同时，家人问他怎么能跑的这么凶猛的猎狗。兔子说：“猎狗追上我，只是想和他的主人一起享用的我肉而已。只是为了一顿饭，而我被追上，就要付出生命的代价，所以他追我是尽力就可以了。而我确要全力以赴，才能逃生。我想这就是我能活着回来的原因！”
一个在观念及行动上用足了十分心力，一个仅用了七八分心力。只有全身心的投入，才是解决一切困境的出路。
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发表于 2019-5-17 12:54:13
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